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Illustration originale issue des IA Ariane, avec provenance vérifiée.

À 8 h 20, dans cette situation illustrative, le directeur des opérations signale une nouvelle interruption de production. À 9 heures, le directeur financier demande pourquoi la facture d’infogérance dépasse le budget. À 10 heures, l’intégrateur ERP maintient une date de bascule que les équipes jugent intenable. Le dirigeant IT n’a pas dix semaines pour tout comprendre. Il dispose de dix jours pour rendre la situation décidable : protéger l’activité, distinguer les faits des récits et obtenir des arbitrages que chacun repoussait.

Définir la sortie avant de commencer

Un diagnostic court ne vise ni l’exhaustivité ni la certification. Il doit livrer au comité de direction une représentation suffisamment fiable de quatre réalités : les menaces immédiates sur l’activité, les dépenses réellement engagées, les programmes qui concentrent le risque et les décisions bloquées. Cette définition évite de transformer la mission en inventaire d’applications, en audit de conformité miniature ou en tournée d’entretiens sans fin.

Le mandat doit préciser dès le premier jour ce qui sera couvert, ce qui ne le sera pas et qui pourra arbitrer. Une analyse juridique complète des contrats, un audit technique de cybersécurité ou une cartographie exhaustive peuvent devenir nécessaires ; ils constituent alors des chantiers dédiés. Les attendre avant de décider reviendrait à confondre précision et immobilisme.

Organiser dix jours autour des décisions

Les jours un et deux servent à cadrer les priorités et à sécuriser les accès aux preuves : incidents majeurs, engagements financiers, portefeuille de projets, contrats critiques, risques cyber déjà signalés. Le dirigeant rencontre peu de personnes, mais choisies pour leurs responsabilités effectives : métiers exposés, exploitation, sécurité, finance, achats, responsables de programme et fournisseurs déterminants.

Des jours trois à six, il confronte les déclarations aux éléments disponibles. Des jours sept à huit, il construit les scénarios d’arbitrage et teste leurs conséquences avec les responsables concernés. Le neuvième jour est consacré à une contradiction organisée : chaque constat sensible doit pouvoir être contesté, corrigé ou confirmé. Le dixième, le comité ne reçoit pas un rapport encyclopédique, mais une note datée, un registre de décisions et un plan de vérification complémentaire.

Partir des preuves, pas des organigrammes

La collecte suit des questions simples. Quels services ne peuvent pas s’arrêter ? Quels incidents se répètent et avec quel impact opérationnel ? Quels paiements sont bientôt inévitables ? Quelles échéances de programme reposent sur des prérequis non démontrés ? Quels accès privilégiés, sauvegardes ou dépendances fournisseurs présentent un signal suffisamment grave pour agir immédiatement ?

Chaque constat tient sur une ligne structurée : fait observé, preuve disponible, niveau d’incertitude, conséquence possible, propriétaire et décision attendue. Un tableau de bord vert ne vaut pas preuve si les jalons ont été redéfinis. Une sauvegarde déclarée « réussie » ne rassure pas si aucune restauration récente n’est démontrée. Un budget conforme en apparence peut masquer des commandes reportées ou des prestations indispensables non engagées.

Décider pendant que l’enquête continue

Le principal compromis oppose vitesse et profondeur. Il ne se résout pas en choisissant l’une contre l’autre, mais en séparant trois catégories. La première exige une mesure conservatoire immédiate : continuité menacée, contrôle d’accès manifestement défaillant, dépendance contractuelle proche d’une impasse. La deuxième peut attendre le comité du dixième jour, parce que le délai n’aggrave pas sensiblement le risque. La troisième demeure incertaine et doit faire l’objet d’une investigation ultérieure clairement financée et attribuée.

Cette classification protège contre deux excès : suspendre trop vite un programme sur la base d’une inquiétude, ou maintenir une trajectoire dangereuse au nom d’une analyse encore incomplète. Toute mesure immédiate doit être proportionnée, réversible lorsque c’est possible et accompagnée d’un responsable ainsi que d’une condition de levée.

Mesurer ce qui rend l’arbitrage possible

Les indicateurs utiles ne cherchent pas à résumer tout le SI. Ils montrent la capacité à décider. Combien de services critiques ont un propriétaire métier identifié ? Pour combien existe-t-il une solution de continuité vérifiée ? Quelle part des dépenses engagées est rapprochée d’un contrat, d’un service et d’un décideur ? Combien de jalons majeurs dépendent d’un prérequis non validé ? Combien de risques élevés restent sans décision, sans responsable ou sans échéance ?

Il faut aussi suivre la qualité du diagnostic lui-même : constats étayés, hypothèses encore ouvertes, contradictions non résolues et décisions obtenues. Une note provisoire publiée tôt réduit les interprétations concurrentes. Datée et explicitement révisable, elle informe sans prétendre que tout est établi.

Éviter les pièges qui consomment les dix jours

Le premier piège est la chasse au responsable. Elle assèche les témoignages et mélange recherche des causes, responsabilité managériale et éventuelle faute. Le deuxième est la fascination documentaire : accumuler des présentations sans vérifier le fonctionnement réel. Le troisième consiste à accepter les catégories existantes, notamment les projets déclarés « presque terminés » ou les contrats réputés « incompressibles ».

Il faut également refuser le faux consensus. Si le métier veut la date ERP, si l’intégrateur réclame un périmètre stable et si l’équipe technique signale des tests insuffisants, la synthèse ne doit pas lisser le désaccord. Elle doit expliciter les conséquences de chaque option, les conditions minimales de réussite et celui qui assume la décision.

Terminer par un choix, non par un constat

Au dixième jour, le dirigeant doit proposer un arbitrage principal. Maintenir la trajectoire, la sécuriser sous conditions, réduire le périmètre ou suspendre temporairement : chaque option associe bénéfice recherché, risque accepté, coût à confirmer, responsable et date de réexamen. Le comité choisit alors en connaissance de cause au lieu de demander une étude supplémentaire par réflexe.

Cette discipline rejoint l’esprit de DSI en crise : préserver l’activité tout en rétablissant des responsabilités, des preuves et une maîtrise concrète des fournisseurs et des programmes. Le diagnostic est exploitable lorsqu’il ne dépend plus de l’intuition de celui qui l’a conduit. Ses constats peuvent être vérifiés, ses incertitudes sont visibles et ses décisions ont un propriétaire. En dix jours, on ne connaît pas tout le SI ; on sait enfin quoi décider, pourquoi, et ce qui doit encore être prouvé.

Pour approfondir

Ouvrage : DSI EN CRISE: Reprendre le contrôle de l’IT, des ERP et des grands programmes — Amazon

Ouvrage : Révolution Numérique !: Le guide pour comprendre, décider et agir dans l’entreprise numérique — Amazon

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