Transformation numérique : Quatre conseils pour être un bon manager

Les responsables du numérique devront accepter le risque s’ils veulent obtenir d’excellents résultats dans un éventail toujours plus large de projets de transformation numérique.

Selon l’analyste Gartner, plus de la moitié (57 %) des directeurs de conseil d’administration ont plus d’appétit pour le risque en 2022 ou en auront, la plupart d’entre eux citant l’incertitude économique, les modèles perturbateurs des concurrents ou l’inflation des coûts due à des pénuries d’approvisionnement.

Répondre à ces nouvelles exigences du conseil d’administration à travers un large éventail d’initiatives est une tâche complexe. Les responsables de la technologie devront s’assurer qu’eux-mêmes et leurs équipes sont en mesure d’équilibrer les risques et les opportunités afin de produire d’excellents résultats pour l’organisation et ses clients.

Quatre chefs d’entreprise donnent leurs conseils sur les meilleures pratiques pour devenir un leader capable de mener à bien des projets de transformation numérique pour l’entreprise.

1. Bâtir des relations solides avec son équipes

Adam Miller, chef du service informatique de la compagnie d’assurance Markerstudy Group, explique que pour être un leader courageux, il faut avoir confiance en ses propres décisions, ce qui nécessite une connaissance personnelle approfondie et une relation solide avec une équipe sur laquelle on peut compter.

« Mieux vous connaissez votre sujet, plus vous aurez confiance dans les décisions que vous prendrez et dans la façon dont vous les communiquerez », dit-il. « De même, le fait d’avoir une équipe solide autour de vous vous donnera confiance dans les décisions que vous prendrez. C’est une chose mutuelle. »

Selon Adam Miller, tous les chefs d’entreprise doivent s’efforcer d’établir des relations solides avec les personnes qui vont soutenir les projets qu’ils exécutent. Les cadres doivent également se rappeler que ces relations sont un travail en constante évolution. Les chefs d’entreprise seront jugés par les personnes qu’ils dirigent sur les actions qu’ils entreprennent.

« Donc, si vous vous occupez du personnel qui travaille pour vous et que vous soutenez leurs décisions – ce qui signifie donner aux gens une couverture quand ils en ont besoin – je pense que ce sont les choses qui aident à construire ces relations solides. Et lorsque vous avez ces relations solides, vous pouvez avoir confiance dans les décisions que vous prenez », ajoute Adam Miller.

2. Valoriser l’apprentissage en continu

Lisa Valentino, vice-présidente exécutive chargée des solutions pour les clients et les marques chez Disney Advertising Sales, affirme que sa « sauce secrète » pour réussir en tant que leader consiste à s’assurer qu’elle continue à étudier le métier. En apprenant continuellement de ses collègues, Lisa Valentino trouve qu’il est plus facile de prendre des décisions courageuses.

« Je pense qu’il est difficile de prendre des risques, et on nous demande d’en prendre tous les jours », dit-elle. « Nous devons avoir une vision à long terme du marché et donner des recommandations et des stratégies à l’entreprise. Et pour le faire efficacement, il faut connaître cette entreprise sur le bout des doigts. »

Lisa Valentino dirige une série d’initiatives axées sur les données pour Disney, notamment l’utilisation du Media Data Cloud de Snowflake pour rassembler les actifs informationnels. Elle développe ses connaissances des activités de l’entreprise en s’assurant qu’elle participe activement aux différents éléments de l’entreprise, qu’il s’agisse des médias et du streaming ou des données et de la technologie.

En se concentrant sur ses collaborateurs et en veillant à ce qu’ils comprennent les grands objectifs de l’entreprise, Lisa Valentino estime qu’elle continue de maîtriser les problèmes auxquels l’organisation est confrontée et qu’elle peut prendre des décisions courageuses qui profitent à tous. « Vous devez être le plus intelligent possible », dit-elle. « Si je connais le marché, alors je prends des risques calculés tous les jours. Ce sont toujours des risques, mais ils sont calculés. »

3. Etablir de nouvelles méthodes de travail

Milena Nikolic, CTO chez Trainline, spécialiste du transport, estime que l’autonomisation du personnel et l’établissement de la responsabilité sont les deux facteurs clés qui lui permettent de prendre des décisions au nom de l’entreprise.

« Je pense qu’il s’agit de fournir des couloirs de nage et des objectifs clairs aux gens, puis de les laisser se débrouiller. Mais il faut également les tenir responsables de ce processus. Je pense que ces deux éléments vous permettent d’éliminer les obstacles et de laisser vos collaborateurs se consacrer à leur travail », explique-t-elle.

Depuis qu’elle a rejoint Trainline en juillet 2021, Milena Nikolic s’est concentrée sur la création d’un nouveau modèle d’exploitation cible, qui implique l’établissement de nouvelles méthodes de travail centrées sur la gestion d’équipes interfonctionnelles orientées vers des résultats commerciaux déterminés.

Selon elle, l’objectif de ce modèle est d’assurer l’engagement et la responsabilité des personnes et de veiller à ce que leurs activités sur le lieu de travail soient alignées sur les principales priorités stratégiques de Trainline. Cette approche agile vise à développer une culture de startup au sein de l’entreprise, en permettant aux personnes de suggérer puis d’affiner des services innovants pour les clients.

« Vous avez besoin d’un objectif très clair et significatif, puis vous devez responsabiliser vos collaborateurs. Et c’est ainsi que les gens peuvent réussir. C’est la philosophie sous-jacente qui s’est imposée lorsque nous avons conçu un nouveau modèle opérationnel cible avec mes homologues chargés des produits et les membres de mon équipe technique », explique-t-elle.

4. Déléguer la prise de décision à des spécialistes de confiance

Craig York, directeur technique du Milton Keynes University Hospital NHS Foundation Trust, affirme que la clé pour être un leader courageux est simple : la délégation. « Vu la taille de l’organisation et du département que je dirige, je ne peux pas participer à toutes les décisions et à toutes les réunions », explique-t-il. « Vous devez avoir confiance et déléguer un pouvoir réel et efficace à votre équipe et aux autres afin qu’ils puissent réaliser des choses. Si vous voulez avancer sur de nombreuses pistes de maturité numérique, vous devez vous sentir suffisamment en sécurité pour pouvoir le faire. »

Craig York dit qu’il a la chance d’avoir établi ce niveau de délégation à son équipe, ce qui lui donne le temps d’explorer de nouvelles opportunités stratégiques avec des fournisseurs et des pairs DSI à travers le pays et au-delà.

Selon lui, il est également important de reconnaître que le leadership est lié à des connaissances spécialisées dans le domaine. « Notre CCIO est un chirurgien consultant, et elle consacre du temps à l’informatique. Elle a un bureau ici dans le département informatique et il n’y a pas de barrières ni de hiérarchie. Elle assiste chaque semaine à notre réunion de gestion informatique et s’assure que notre comité de contrôle des changements fait passer les choses de manière sûre. Mais elle vérifie également que ce qui figure sur notre liste de priorités est également prioritaire pour un clinicien. »

Source : ZDNet.com