Réinventer le schéma directeur informatique
La stratégie informatique et la réussite de son implémentation, sont deux facteurs clefs de succès, pour que les entreprises engagées dans la transformation digitale aient une vision métier de leur SI de demain. On pourrait donc penser que les schémas directeurs informatiques (SDI) mobilisent beaucoup de monde en ce moment à la DSI, vu l’ampleur de la révolution digitale. Mais, comme on va le voir, si on ne change pas de méthode pour ces schémas directeurs, ils risquent de rater les opportunités business et technologiques et d’avoir de moins en moins d’impact.
Le schéma directeur informatique est en effet une étape majeure pour la formalisation de l’évolution d’un système d’information sur les 3 à 5 prochaines années, à la fois pour poser le “quoi“, défendre le “pourquoi” et ouvrir aux options du “comment” (scénarios) voir du “qui” fera. C’est aussi un formidable outil de communication partagé, qui fait ensuite autorité dans l’implémentation. Il évaluera les budgets de la réalisation mais si le SDI est assez détaillé, il peut aller jusqu’à engager les moyens et les ressources sur plusieurs années.
Dans les faits, le schéma directeur est souvent un bon moyen de savoir comment est vu le SI dans la stratégie de l’entreprise.
GreenSI conseille d’ailleurs à tous les auditeurs SI, s’il n’avaient qu’une question à poser lors d’un audit, de se faire présenter le SDI. Ils pourront alors vite constater où se situent l’entreprise :
- ceux qui sont dans le réactif et le quotidien, et qui n’ont pas de SDI,
- ceux qui ont une informatique “centre de coûts“, avec un SDI centré sur l’existant et la réduction des coûts, qui est plus la feuille de route du Directeur des SI lui même, que celle de l’entreprise,
- ceux qui sont “proches des métiers“, avec un SDI qui aborde la performance et le retour sur investissements de l’informatique pour les métiers,
- enfin, ceux qui ont mis l’informatique au cœur de leur business, avec un “SI plateforme” et une informatique totalement liée au business modèle et aux opérations, avec une informatique pilotée comme un centre de profit. Le SDI est alors intégré dans la stratégie de l’entreprise.
Les méthodes classiques de réalisation d’un SDI enchaînent une analyse de l’existant, avec l’émergence des “douleurs” qui seront sources d’améliorations, une identification des opportunités amenées par de nouvelles technologies ou de nouveaux métiers, pour dégager une cible et des scénarios. Si on organise un marathon on peut espérer le boucler en 3 mois, mais c’est plutôt un exercice sur 6 à 9 mois, voir plus dans les organisations compliquées. Or les changements économiques sont de plus en plus rapides et réguliers. Est-ce bien compatible avec un horizon SDI de 3 à 5 ans ?
En réponse à ces changements rapides, et pour accélérer la vitesse des projets, s’est développé à la DSI le développement agile (Scrum et DevOps). Les orientations et décisions sont prises régulièrement et en concertation avec les utilisateurs après chaque livraison (sprint). Avancer par petites étapes, est-il bien également compatible avec un schéma directeur moyen terme ?
Pour GreenSI, en 2020, le schéma directeur est encore plus important qu’avant pour intégrer le SI dans la stratégie d’une entreprise qui se numérise et qui développe de nouveaux services avec le numérique. En revanche, la démarche pour le réaliser doit fortement évoluer sur au moins trois points :
- FOCUS : aller à l’essentiel, et rester sur les axes directeurs,
- AGILE : devenir plus dynamique dans son actualisation pour s’adapter à l’environnement économique actuel,
- DESIGN THINKING : prendre en compte le plus en amont possible les utilisateurs, et les clients qui bénéficient des services numériques de l’entreprise.
Un schéma directeur a d’autant plus de valeur qu’il permet d’anticiper et de restructurer, donc d’agir sur ce qui n’est pas sur le radar au quotidien des opérationnels. Eux, ils savent bien si leur application rend son service, quand elle sera obsolète et ce qu’il faudrait lui ajouter. En revanche ils voient moins les liens, voir les redondances, avec les autres applications, avec les services externes sur le marché et encore moins avec les évolutions technologiques qui la remettent totalement en question. C’est donc le focus sur ces aspects qu’il faut mettre pour concentrer la démarche sur la valeur et les choix directeurs.
Plutôt que de décrire des grands programmes de transformation sur plusieurs années, les prochains schémas directeurs montreront comment articuler plusieurs projets de taille plus petite, ou comment itérer les projets sur un premier projet socle, pour au final couvrir l’ensemble des besoins connus aujourd’hui et ouvrir vers les terrains stratégiques où l’entreprise veut aller.
Les scénarios qui avant devaient être tranchés puis déployés, deviennent autant d’étapes sur une carte que l’on explore sans décider dès le départ le chemin exact pour atteindre le but. Le schéma directeur sert de boussole et de carte, et son cycle de mise à jour devient annuel.
Enfin, la co-construction de ces projets commencera dès le schéma directeur en associant les utilisateurs et les clients, dans des ateliers de design thinking.
Le design thinking est une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour permettre à des équipes multidisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité technologique et viabilité économique. Elle permet d’aborder de façon intégrer, l’amélioration des processus, l’innovation fonctionnelle et la stratégie de relations.
La co-construction a un autre intérêt. Elle permet de s’approprier la vision stratégique très en amont, et avec un public plus large (utilisateurs, clients, chefs de projets,…) qui, avec leur adhésion, joueront plus facilement un rôle dans la mise en œuvre, réduisant d’autant les efforts pour la conduite des changements.
Le schéma directeur est donc une formidable opportunité d’établir en amont un dialogue réel entre la direction et les contributeurs, transformant ce document en une démarche de fédération des équipes autour de lui.
Ce nouveau schéma directeur, avec un horizon plus rapproché, une démarche itérative et participative, ira donc moins dans la définition du comment en revenant au fondamental : être un schéma et être directeur, sans nécessairement préciser tous les détails. L’engagement des équipes fera le reste.
