Pour survivre à la crise, le groupe Elior accélère sa mutation digitale

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Pour survivre à la crise, le groupe Elior accélère sa mutation digitale

Le modèle de la restauration collective a subi des perturbations inédites au cours des derniers mois. Du fait de la pandémie et du recours massif au télétravail en confinement, le groupe Elior a boosté ses services numériques et multiplié ses modes de livraison.

Passer commande depuis son mobile, profiter du click & collect, ou gérer le rechargement de son pass déjeuner directement depuis son compte personnel, sont devenues des fonctionnalités accessibles aux consommateurs. Les évolutions des règles sanitaires et les nouvelles attentes des clients, habitués aux services rapides des plateformes de livraison, sont autant de facteurs qui bouleversent le modèle d’affaires du groupe. Il est déjà loin le temps de la cantine classique en entreprise, depuis que les corners, les espaces thématiques, et le prêt-à-manger ont fait leur apparition.

« La triple crise sanitaire, économique et sociale a engendré une certaine accélération des sujets numériques, et l’essor de nouveaux modèles qui tendent à ouvrir la restauration collective vers l’extérieur », expose à ZDNet Bernard Duverneuil, directeur du digital et des systèmes d’information d’Elior.

Le groupe Elior, qui compte 22 000 lieux de restauration collective dans le monde, a dû reprioriser son plan d’action. « Le digital est l’un des principaux leviers de la reprise économique », confirme Bernard Duverneuil, précisant que la crise est venue confirmer la bonne direction de la stratégie digitale du groupe, éditée il y a plus d’un an. Cette digitalisation massive a permis au groupe de tester son « agilité sur la mise en œuvre de ses solutions numériques, et la flexibilité dans les process et les outils de production », observe le responsable.

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Des modes de livraison démultipliés

Concrètement, cette accélération des usages numériques s’est manifestée par une multiplication des services et des modèles de services. « C’est l’accélération de ce que nous pressentions comme des tendances de fond », note Bernard Duverneuil, qui préside par ailleurs l’organisation professionnelle du Cigref. Il assure toutefois que « tout n’est pas remis en cause, et la restauration collective traditionnelle reste un pilier important. »

Face à la fermeture des bureaux et la désertion des restaurants d’entreprise et des écoles lors du premier confinement, il a fallu rediriger du jour au lendemain les capacités de production vers les secteurs sous tension. Le groupe a amplifié le recours au click & collect et à d’autres modes de livraison, à travers le déploiement du click & serve (permettant de recevoir des réservations de repas sur mobile et d’assurer la livraison au bureau) et du click & deliver (où la livraison s’effectue directement au domicile du client).

Avec la montée en puissance du télétravail, Elior entend continuer à explorer la piste de la livraison à domicile. Deux choix possibles de business model s’offrent alors au leader de la restauration : adopter, d’une part, une approche “B to B to C”, ou déployer davantage un modèle de portage, comme ce qui se fait déjà auprès des seniors, permettant notamment de livrer des repas individuels sur une même zone géographique et ainsi faciliter les tournées.

Le télétravail constitue un challenge majeur de cette nouvelle ère. Les services de restauration ne sont plus simplement dirigés vers des lieux d’accueil centralisés comme l’entreprise, l’hôpital ou l’école. « En considérant que les entreprises ajoutent une journée supplémentaire de télétravail en moyenne à leur organisation, il faut parvenir à trouver une nouvelle façon de compenser cette deuxième journée de télétravail dans la semaine, pour conserver notre niveau de revenus, ainsi que notre mission de restauration sociale subventionnée par l’employeur », estime Bernard Duverneuil.

Stratégie numérique drivée par l’expérience client et la data

Pour mener à bien sa transformation numérique, le groupe Elior concentre ses efforts sur deux points fondamentaux que sont l’expérience client et une stratégie « basée sur la donnée », détaille Bernard Duverneuil. Les applications mobiles, comme TimeChef, proposent de plus en plus de fonctionnalités interactives pour accéder aux menus, passer commande, ou encore réserver des horaires de passage. Tous ces développements sont rendus possibles par la capacité des équipes IT à croiser les interfaces et les bases de données entre elles.

Côté back-office, ces efforts se traduisent par des systèmes plus ouverts, notamment par le biais des API, pour permettre la connexion des outils digitaux et garantir robustesse et performance. « Au niveau des systèmes d’information, nous avons déployé plus rapidement des solutions déjà expérimentées par le passé et considérées comme viables d’un point de vue opérationnel et financier. En nous appuyant sur nos systèmes, nos process et nos outils de production, nous pouvons offrir des solutions de restauration innovantes et rentables », considère le responsable.

Elior regarde aussi de près ce qui se fait dans l’écosystème start-up pour intégrer des innovations sur le terrain. Le groupe s’intéresse tout particulièrement aux frigos connectés, implantés avec succès ces derniers mois en entreprise pour permettre aux employés de retirer librement les repas pré-commandés sur place. Pour le groupe, ce nouveau système en plein essor permet une meilleure gestion des stocks en amont et résout le problème du dernier kilomètre.

L’entreprise expérimente aussi d’autres technologies sur ses espaces de restauration, comme la reconnaissance visuelle des plateaux et des solutions de caisse numérique, couplées au click & collect. Le modèle prédictif devient inhérent à la gestion des repas en amont, le suivi de l’historique des commandes et l’anticipation des approvisionnements.

Rassembler les forces des SI et du digital

Mais pour parvenir à intégrer durablement ces innovations et nouveaux business model, des rééquilibrages budgétaires sont nécessaires. « Il y a des secteurs sur lesquels nous continuons d’investir, comme le digital et la cybersécurité, et des sujets sur lesquels nous dégageons des marges de manœuvre », évoque Bernard Duverneuil, soulignant que le contexte sanitaire et économique entraîne indéniablement une « réduction significative des coûts ». Les économies se concentrent notamment sur la partie infrastructure, où des technologies moins consommatrices sont intégrées, et le recours au cloud est anticipé « quand cela a du sens », précise le responsable.

D’un point de vue organisationnel, la stratégie globale consistant à combiner les moyens entre les SI et le digital trouve son sens, assure Bernard Duverneuil. Un focus est porté tout particulièrement à la transversalité entre les différentes équipes. « Des opérations se mènent en collaboration étroite avec les métiers, en recourant aux méthodes agiles bien sûr, mais aussi en intégrant une plus grande flexibilité au sein des équipes projets, et une forte réactivité dans l’entreprise. Si l’on revient ne serait-ce que cinq ans en arrière, nous nous apercevons que les métiers sont beaucoup plus impliqués sur les projets numériques au sens large, parce que ce sont des projets métiers avant tout. »

Interrogé sur les impacts du télétravail dans ce mode plus agile, Bernard Duverneuil observe, paradoxalement, que ce nouveau mode de travail à distance a « favorisé la transversalité », puisqu’en l’absence d’unité de lieu, « les échanges se font entre les individus ». Si le directeur est assez convaincu de l’efficacité des équipes en télétravail, il estime en revanche qu’une organisation hybride serait susceptible à terme de « complexifier la dynamique de réunion ».

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