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Le business modèle de la DSI

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Pour GreenSI, 2019 devrait marquer un tournant pour le rôle de la DSI dans la transformation numérique des entreprises.

Et c’est tant mieux, car le rôle des investissements SI sur lequel la DSI a une influence, même si elle n’est pas seule, s’est affirmé comme étant le paramètre le plus clivant pour la réussite de cette transformation.

Alors quand un groupe de DSI du club “Disruptor” (ça ne s’invente pas !) organise cette semaine une soirée d’échanges sur le thème “Quand le DSI (ré)invente le modèle économique de l’entreprise“, GreenSI ne pouvait pas ne pas être là.

Ce fut l’occasion de dérouler deux retours d’expérience d’entreprises – Edenred et Suez – où la DSI, ou une entité numérique proche de la DSI, ont joué un rôle clef dans la commercialisation des services de l’entreprise, et defacto modifié son modèle économique.

En 2010, Edenred, l’inventeur du “Ticket Restaurant®”, anciennement Accor Services, naît de la scission du groupe AccorHotels entre ses activités d’hôtellerie et de services prépayés. Il revendique aujourd’hui la place de numéro un mondial sur son marché. Pourtant, en 2010, tous ses produits reposent sur du papier ; ils s’appellent “tickets” (Ticket Restaurant®, Ticket Alimentación, Ticket CESU, Childcare Vouchers…), quand beaucoup de startups explorent la dématérialisation totale des transactions avec Internet.

Comme le dit Konstantinos Voyiatzisson, Vice Président IT EMEA intervenant à la conférence et ancien DG et DSI d’Edenred : “en 2010 on était un imprimeur” 😉

 

La DSI du “nouveau” Edenred a su mettre à profit ce nouvel élan pour digitaliser le SI et comprendre que ce schéma tiré du rapport d’activités 2010 montrait de façon évidente qu’Edenred était une plateforme d’intermédiation qui mettait en relation des entreprises, leurs salariés et même les pouvoir publics, et ce dans plus de 40 pays. Le plan de transformation annoncé pour poser les fondations d’une nouvelle stratégie de croissance à long terme et déployée en trois temps (« Réussir 2010 », « Conquérir 2012 » et « Inventer 2016 ») sera donc un succès qui n’aurait pas eu lieu sans son SI.

En 2019, Edenred est au cœur d’un écosystème vertueux de 750.000 entreprises, de 1,4 millions de commerçants affiliés, permettant à 43 millions de salariés de bénéficier de services transactionnels numériques, comme le fameux Ticket Restaurant®.

Cette transformation s’est accompagnée des économies d’échelles des plateformes en augmentant son chiffre d’affaires sur la période plus vite que ses effectifs.

La transformation digitale du SI d’Edenred, s’appuyant sur Internet, avait été vue comme une évidence, contrairement à d’autres DSI qui à la même époque ont considéré Internet comme un sujet externe à leur SI.

Les liens forts entre la DSI et la DG ont été un catalyseur de cette réussite.

Même époque, mais autre secteur, une entité de Suez issue d’un centre de recherche, Ondeo Systems, renommée ensuite Smart Solutions (ndlr : c’est là où je bosse quand je ne blogue pas!), se lance dans la commercialisation externe auprès des collectivités locales, des solutions métier avancées utilisées en interne par Suez. En 2009, elle lance sur la rive gauche de Paris une plateforme de télérelève des compteurs, pour digitaliser de bout en bout la mesure des consommations d’eau et ses usages traditionnels, comme la facturation ou le pilotage des réseaux. Les métiers de ses clients (abonnés à ses données), internes comme externes, sont alors transformés.

Elle reprend ensuite les applications métiers gérées à la DSI et enrichit ses équipes avec des informaticiens issus de ses rangs. En 2012 sa technologie est améliorée et retenue par GRDF pour ses propres compteurs de gaz. Elle développe alors toute une gamme de logiciels experts (Aquadvanced®), reposant sur l’analyse des milliards de données remontées chaque mois par sa plateforme.

En 2019, elle est le leader mondial des solutions intelligentes dans le domaine de l’eau, anime un écosystème autour de la technologie ouverte choisie (Wize Alliance – 169MHz), devient une brique importante pour repenser les villes intelligentes (Smart Cities) et a ouvert la voie chez Suez à un modèle économique d’éditeur/intégrateur/opérateur data, très différent de son cœur business reposant sur la vente de volumes (m3 ou tonnes) traitées.

Plateformes, écosystèmes, digitalisation interne et externe passant par le SI, les DSI jouent un rôle clef sur ces aspects de la transformation digitale. Ces deux exemples, sur 10 ans, montrent aussi l’obligation d’avoir une stratégie à moyen terme, étape par étape, soit concrétisée dans un programme comme Edenred, soit via l’agilité de la réorientation régulière des activités sur le marché comme Smart Solutions.

Dans ce cas, la DSI est porteuse d’un business modèle propre, lié aux activités digitales, et pourquoi pas d’un centre de profit, versus le modèle centre de coût que l’on retrouve dans toutes les gouvernances SI. Elle s’organise alors pour gérer la vente et la relation de support avec les clients externes de l’entreprise.

Mais la technologie n’est pas tout, et de nombreux freins existent pour l’empêcher de réussir.

Le cabinet Gartner a étudié en 2018 les freins au développement des modèles de business digitaux, résumés en 6 freins majeurs et présentés lors de l’IT/Expo :

  1. une culture résistant au changement
  2. les pratiques du partage et de la collaboration peu développées
  3. les métier ne sont pas prêts
  4. le fossé des talents
  5. les pratiques actuelles ne favorisent pas les bonnes pratiques digitales
  6. sous-estimer la conduite des changements

On constate que si la DSI peut accélérer la transformation de la plateforme digitale au cœur du futur business digital, les freins ne sont pas tous dépendant de la technologie, même si dans certains cas elle peut également les accompagner (notamment le collaboratif interne, sa diffusion large ou l’accompagnement des changements).

Si la DSI comprend les enjeux business elle pourra renforcer son rôle de conseil à la DG, qui se cherche un mentor interne dans un monde technologique qui évolue à un rythme très rapide. Elle doit aussi intégrer dans ses équipes des profils plus entrepreneurs, n’ayant pas peur du risque, et plus adaptés au commercial, au dialogue et à la pédagogie.

L’avenir digital est donc rempli d’opportunités pour la/le DSI qui saura faire monter en compétence et en agilité sa Direction, qui aura abandonné ses carcans historiques (gouvernance et fournisseurs non digitaux) et saura construire la plateforme digitale moderne dont l’entreprise a besoin pour développer ses revenus et réinventer son business modèle.

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