Développement et gestion agile : Quatre façons de changer le fonctionnement de votre entreprise

La gestion agile n’a jamais été aussi populaire ; des géants de premier ordre comme BP aux grandes sociétés financières, les DSI ont expliqué à ZDNet comment ce style de gestion flexible change la façon dont les équipes travaillent.

Bien qu’Agile ne soit pas appliqué dans toutes les organisations, les principes de base de l’approche qui a vu le jour dans le développement de logiciels – prise de décision décentralisée, équipes interorganisationnelles et responsabilisation des équipes – sont susceptibles de trouver un écho auprès de la plupart des responsables technologiques. Qui plus est, tout porte à croire que le reste de l’entreprise est également désireux de tirer le meilleur parti de la gestion agile.

Alors, comment les chefs d’entreprise peuvent-ils rester ouverts au retour d’information de leur personnel sur la façon dont les décisions sont prises ? Quatre leaders du numérique nous donnent leurs meilleurs conseils pour appliquer la gestion agile.

1. Se concentrer sur le développement d’équipes transversales

Warren Breakstone, directeur général et chef de produit pour les solutions de gestion des données chez S&P Global Market Intelligence, considère son organisation comme « un atelier agile à grande échelle », et affirme que la méthodologie est ancrée dans le mode de fonctionnement de l’entreprise.

« Nous utilisons la méthode agile depuis de nombreuses années, et nous ne la considérons pas comme une simple méthodologie de développement, elle n’est pas réservée à la technologie », explique-t-il. « La meilleure approche pour nous est de considérer Agile comme une pratique commerciale. Nous veillons donc à ce que toutes nos équipes du côté commercial – ainsi que du côté technologique, et tous ceux qui se trouvent entre les deux – soient formées et certifiées sur Agile. »

Selon Warren Breakstone, l’organisation se concentre sur le développement d’équipes interfonctionnelles, qui constituent un ingrédient essentiel de la réussite commerciale. Il décrit Agile comme une pratique de soutien essentielle pour aider les employés de l’organisation à accomplir leurs tâches.

« Etant donné la rapidité avec laquelle les besoins de nos clients évoluent et les marchés que nous servons changent, la capacité d’être agile n’est pas une bonne chose, c’est une nécessité. Si vos marchés et vos clients évoluent plus vite que vous, le temps ne joue pas en votre faveur », ajoute-t-il. « Etre agile est donc devenu une nécessité, à la fois en termes de processus et de pratiques des méthodologies agiles. Mais aussi la mentalité, en ce sens que si vous n’êtes pas agile et que vous n’êtes pas connecté à vos clients, alors vous allez perdre. »

2. Fournissez un soutien à vos équipes performantes

Gary Delooze, DSI de Nationwide, affirme que le concept de leadership agile résonne fortement en lui. « Mon style personnel consiste à essayer de constituer la meilleure équipe possible, puis à m’écarter de son chemin. La meilleure chose que nous puissions faire en tant que dirigeants est de constituer les équipes, de créer l’environnement, puis de leur fournir la couverture aérienne nécessaire pour qu’elles puissent réussir », dit-il.

Gary Delooze explique que son rôle consiste à donner aux équipes l’espace nécessaire à l’exécution et à la réalisation des objectifs, puis à les soutenir : « pour moi, il s’agit bien plus de leur permettre de réussir ».

Son style de leadership, à Nationwide, consiste à écouter les gens sur le terrain lorsqu’ils parlent des défis qu’ils voient, puis à discuter avec les équipes de direction de la manière dont l’entreprise peut utiliser la technologie pour résoudre ces défis. « Il s’agit de créer une culture de responsabilisation où les gens ont la possibilité de se lever et de dire : je pense que je peux faire mieux. J’ai une idée géniale et je veux essayer de la concrétiser et d’améliorer la façon dont la technologie fonctionne pour nos clients », ajoute-t-il.

« Ce sont des choses que les gens feront lorsqu’ils se sentiront responsabilisés, lorsqu’ils auront une sécurité psychologique, lorsqu’ils n’auront pas l’impression de contester un régime et qu’ils auront le sentiment d’être responsabilisés par les dirigeants. »

3. Assurez-vous d’être engagé et accessible

Bien que son organisation n’utilise pas le terme “leadership agile”, Tarah Lourens, directrice des produits et de la technologie chez Rightmove, affirme que le conseil d’administration de l’entreprise « reconnaît absolument » les concepts associés à un style de leadership agile. « L’équipe de direction, depuis le directeur général jusqu’au bas de l’échelle, fait très attention à ce qu’elle permet », dit-elle. « Nous y avons travaillé très dur – c’est une caractéristique comportementale consciente que nous essayons tous d’adopter. »

Tarah Lourens affirme que l’équipe de direction se concentre sur l’engagement des employés. Rightmove mène une enquête semestrielle sur l’engagement, et utilise les résultats pour prendre contact avec son personnel et prendre le pouls de l’organisation. L’équipe de direction s’assure également de comprendre les motivations et les désirs des personnes qui travaillent pour l’entreprise.

« Par exemple, j’ai récemment passé une heure avec chacun des membres de mon équipe, et je vais maintenant refaire la même chose. Je passe du temps avec tout le monde et tous les membres de l’équipe de direction sont très accessibles. Il est vrai que l’on se soucie de nous et que l’on nous dit des choses que nous n’avons pas forcément envie d’entendre, mais nous sommes toujours prêts à nous adapter », déclare Tarah Lourens.

« Je pense qu’être ouvert en tant qu’équipe dirigeante revient à s’assurer que l’on est accessible et que l’on parle aux gens à leur niveau. Cette année, au lieu que les gens viennent nous voir et nous parlent de leur travail sur les projets, nous allons vers eux et leur demandons comment ils vont. Nous allons leur rendre visite – ce n’est pas l’inverse. »

4. Diriger comme un coach plutôt que comme un manager

Claire Dickson, DSI du groupe de la multinationale de l’emballage DS Smith, se décrit comme une partisane de la gestion agile. En fait, dans un monde où les DSI doivent atteindre la vitesse du marché en matière de livraison, elle n’est pas sûre qu’il existe une autre façon de travailler.

« Je pense que vous devez être connecté », dit-elle. « Je crois beaucoup au leadership serviable. Il ne peut pas s’agir uniquement du leader. Il faut s’occuper de l’équipe et faire en sorte que l’équipe soit plus importante que le leader. Je pense qu’il s’agit de faire la transition vers un environnement DevOps, où la prise de décision est poussée jusqu’à l’organisation, dans une structure plus plate. »

Claire Dickson a rejoint DS Smith il y a un peu plus de deux mois, et a hérité d’une organisation à la structure relativement plate. « Je crois qu’il faut être un coach, plutôt qu’un manager. Et puis utiliser les données pour s’assurer que nous sommes performants. Nous sommes en train de créer des tableaux de bord Power BI, pour que je puisse voir où nous en sommes en matière de livraison », dit-elle.

Source : ZDNet.com