Comment la start-up Germinal a pivoté vers un nouveau modèle, et le travail à distance

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Comment la start-up Germinal a pivoté vers un nouveau modèle, et le travail à distance

Start-up spécialisée dans le growth marketing, Germinal.io aurait pu ne pas voir la fin de la crise sans un pivot réussi. Pivot, c’est ainsi qu’on définit, dans l’univers des start-up, le changement de business model. Et Germinal a été contraint d’opérer le sien.

La pandémie s’est en effet traduite par des coupes dans les budgets marketing de ses clients. En septembre 2020, Germinal trouve son nouveau modèle : vendre de la formation en ligne à destination des entrepreneurs.

La start-up se présente donc désormais comme un incubateur en ligne proposant l’accès à des micro-formations sur internet, en échange d’un abonnement mensuel. Ce modèle lui permet de toucher une clientèle plus large que les seuls indépendants parisiens.

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Du marketing à la formation digitale et l’incubation

Sa promesse commerciale : accompagner les entrepreneurs de zéro jusqu’à un million d’euros de chiffre d’affaires. Cette transformation business est la première mise en œuvre par Germinal, avec un passage du présentiel à la formation à distance.

Mais la start-up a également mené en parallèle une autre transformation, touchant cette fois sa propre organisation. Germinal se range désormais derrière une philosophie résumée ainsi : “work from anywhere”. Ses 23 salariés, répartis partout en France (dont 50 % à Paris) et dans le monde (Dubaï, Thaïlande, La Réunion), n’ont plus pour obligation de se rendre au bureau.

Le télétravail était déjà pratiqué avant le premier confinement. Il s’est par la suite généralisé, d’abord par contrainte, puis enfin par choix. La start-up conserve des bureaux à Paris, les mêmes que lorsqu’elle ne comptait qu’une dizaine de collaborateurs. Cet espace de travail n’accueille cependant que 4 à 5 personnes par jour, maximum.

« L’organisation n’a jamais été pensée ainsi au départ. Quelques personnes étaient en 100 % à distance, mais se déplaçaient néanmoins régulièrement à Paris. Pour les autres, la pratique était de une à deux journées de télétravail. L’expérimentation forcée du premier confinement nous a permis de réaliser que nous étions plus efficaces, épanouis et libres en full remote », raconte Kévin Duchier, DRH de Germinal.

Le travail à distance est désormais présenté comme un « acte militant », garantissant une pleine autonomie des collaborateurs. Et les résultats sont là, avec des gains en termes de productivité, d’efficacité et de communication au sein des équipes. Cette transformation a cependant dû être pensée et organisée. Déployer une nouvelle méthode de travail ne s’improvise pas.

Deep work, OKR et communication asynchrone

En termes de méthodologie, Germinal adopte les principes du “deep work”. Cette approche consiste pour les salariés à définir des plages horaires au cours desquelles ils ne peuvent pas être interrompus. A chacun de déclarer ces heures dans un agenda partagé. Ce changement s’accompagne du passage d’une culture de l’orale à une culture de l’écrit, et donc de documentation.

Les informations sont rédigées et accessibles depuis l’outil Notion. « La règle, c’est que lorsqu’on vous a demandé trois fois une même chose, alors il est temps de la documenter. On ne peut pas passer au télétravail sans une culture de l’écrit », souligne Kévin Duchier. L’adoption du télétravail nécessite également d’accorder une place plus importante aux communications asynchrones, menées par le biais de Slack.

La responsabilisation et l’autonomie sont aussi clés. Germinal s’est en la matière inspiré de la méthode OKR, popularisée par Google. Elle consiste à définir des objectifs, une ligne directrice à trois mois. La priorité pour les collaborateurs devient donc l’atteinte de ces objectifs, qui se substitue au présentéisme, la norme dans la majorité des entreprises françaises.

Les salariés sont libres d’aménager leurs horaires, même si cette démarche nécessite une dose de cadrage et de formalisme. Ces « formats de travail » donnent aux collaborateurs plus de liberté. Par exemple, le DRH de la start-up est injoignable entre 12h et 15h, mais compense en prolongeant sa journée de travail sur la soirée.

Le full remote, un levier « phénoménal » de recrutement

Mais comment, avec une telle hétérogénéité, maintenir une cohésion et une culture d’entreprise ? Pour répondre à ces enjeux, Germinal a défini des rendez-vous réunissant tout le personnel. S’inspirant de l’agile, la journée débute chaque matin par un « daily meeting ». S’y ajoute une réunion hebdomadaire.

Tous les midis, un appel en visio de 15 minutes rassemble par ailleurs 100 % des collaborateurs. Chacun de ces points permet à une équipe de présenter aux autres ses avancées. « Cela nous permet de continuer d’avoir le sentiment de travailler pour une entreprise, d’échanger des informations et d’avoir une vision sur ce qui est fait, tout en cassant les silos », apprécie le DRH.

Les ressources humaines prennent par ailleurs le pouls des collaborateurs par le biais d’un questionnaire anonyme envoyé chaque semaine. Cette procédure est essentielle pour identifier des problèmes et y apporter des solutions. Hors Covid, le lien entre salariés sera enfin entretenu via un rendez-vous physique mensuel et des séminaires trimestriels.

A noter que Germinal fournit ordinateurs portables (Mac) et équipement informatique indispensable, dont un casque, à tous ses salariés. Une enveloppe de 500 euros par an (la première année, puis 250 euros les années suivantes) leur permet également de s’équiper. Enfin, jusqu’à 400 euros leur sont accordés pour couvrir les frais de coworking, pour les salariés qui en font le choix.

Le travail à distance est un levier de satisfaction et de fidélisation du personnel. Il a permis à des collaborateurs de s’établir en région. Mais il constitue également un « avantage concurrentiel » en termes de recrutement. Cette organisation a permis à Germinal d’attirer des profils jusqu’alors hors de sa portée, notamment très expérimentés, mais opposés à un retour à la vie parisienne.

« C’est un levier phénoménal. Nos offres accompagnées de cette mention “full remote” nous ont permis de recruter 60 à 70 % de nos salariés actuels. Et nous avons pu gagner ces recrutements face à d’autres employeurs, plus grands, qui n’avaient pas réalisé ce pas », apprécie Kévin Duchier.

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