Après le “quiet quitting”, la tendance au “quiet firing” inquiète les salariés

Du désengagement des salariés au licenciement “discret”, les interactions sur le lieu de travail deviennent moins directes et plus dommageables.

On parle de désengagement (quiet quitting) lorsque les employés créent des frontières imperméables entre leur travail et leur vie personnelle et évitent de se surmener au travail. En ligne, les conversations sur le sujet font allusion au fait que l’abandon résigné est le résultat de mauvaises compétences managériales de la part des managers qui licencient leurs employés.

Le “quiet firing” (licenciement sans bruit), cette fois-ci, survient lorsqu’un manager éloigne intentionnellement un salarié des possibilités d’avancement de sa carrière. Les managers qui empêchent les employés de participer à des projets spéciaux ou d’obtenir une augmentation présentent des signes de quiet firing.

Une vidéo TikTok virale illustre bien ces “mises au placard”. Les managers qui assignent des tâches subalternes, ont des attentes irréalistes envers leurs employés et refusent systématiquement de leur accorder des congés, sont coupables de quiet firing.

Qu’est-ce qui pousse les managers à agir de la sorte avec leurs employés ? Selon Annie Rosencrans, directrice du personnel et de la culture chez HiBob, les managers qui licencient discrètement leurs employés le font pour plusieurs raisons.

Communication brouillée

Les managers qui manquent de confiance dans leurs compétences de leadership peuvent être plus enclins à agir de la sorte avec leurs employés. Au lieu de prendre le temps de s’asseoir avec un employé et de l’aider à résoudre ses problèmes au travail, les managers qui les mettent au placard se désengagent complètement et espèrent que l’employé partira de lui-même.

“Cela dépend des intentions du manager”, dit Annie Rosencrans. “Si un manager pense qu’une personne de son équipe ne réussit pas, plutôt que de le lui dire, il crée une distance et se désengage de l’employé dans l’espoir que cette personne se désengage et parte d’elle-même.”

On peut supposer que les managers occupés et surchargés de travail ne trouvent pas le temps, la patience ou la capacité émotionnelle d’avoir des conversations difficiles avec leurs employés sur leurs performances professionnelles. Mais il existe un moyen pour les managers de réduire la charge et la fréquence de ces conversations difficiles.

Toutefois, la solution n’est pas facile à mettre en œuvre et les managers ne peuvent pas s’attendre à ce qu’elle soit couronnée de succès du jour au lendemain. Annie Rosencrans suggère aux entreprises d’intégrer le feedback progressif dans leur culture d’entreprise afin d’aider les employés à comprendre les lacunes de leurs performances professionnelles.

Un cercle vicieux

Dans un post Instagram, le psychiatre Adam Grant a expliqué que les cultures de travail toxiques refusent les congés pour forcer les employés à travailler plus dur afin de “gagner” des jours de congé payés. Dans d’autres posts, Adam Grant a mentionné que les employés qui se voient constamment refuser des congés malgré l’accomplissement de leurs tâches au travail sont susceptibles de quitter leur emploi.

Le quiet firing des employés peut être considéré comme une réponse aux employés qui sont moins engagés au travail, tandis que les employés peuvent démissionner silencieusement parce qu’ils soupçonnent leur patron d’essayer de les licencier silencieusement. Ces actions constituent une boucle de rétroaction sans fin, fatigante et improductive, mais il existe des solutions à ces deux scénarios.

Pour aider les employés à mieux comprendre où ils doivent améliorer leurs performances, Annie Rosencrans suggère aux managers de prévoir du temps pour parler individuellement avec leurs subordonnés directs. Selon Annie Rosencrans, ces réunions devraient être fréquentes et les évaluations de performance devraient avoir lieu plus d’une fois par an.

Les entreprises peuvent trouver utile d’inscrire les managers à une formation sur le feedback pour les aider à reconnaître le comportement de leurs employés au travail et à les aider lorsqu’ils prennent du retard dans leur travail. En donnant aux employés un retour précieux, les managers s’attaquent au problème de front au lieu d’éviter la conversation et d’attendre qu’un employé fasse un geste qui justifie son départ.

Nouvelles habitudes hybrides

Le retour d’information est essentiel pour maintenir l’engagement et la motivation des employés travaillant dans un environnement hybride ou distant. Le peu d’interactions en face à face entre les employés et les managers peut laisser la place à des employés qui passent à travers les mailles du filet et s’impliquent moins dans leur travail.

Selon Annie Rosencrans, les managers qui ne rencontrent pas régulièrement leurs subordonnés directs sont responsables du fait que les employés sont laissés dans l’ignorance de leurs responsabilités et de la sécurité de leur emploi. La fixation d’objectifs pour les employés, l’élaboration de plans d’amélioration et les vérifications générales avec les employés peuvent réduire la probabilité d’un départ discret et d’un licenciement discret, selon Annie Rosencrans.

Dans les deux cas, les conséquences des départs et des licenciements silencieux reposent sur les épaules des managers et des dirigeants d’entreprise. La façon dont nous travaillons évolue rapidement et dans toutes les facettes du lieu de travail. Une fois que les entreprises auront adopté les nouvelles méthodes de travail et abandonné leurs cultures traditionnelles, il y a de fortes chances que le moral des employés revienne enfin à la normale.

Source : ZDNet.com